3. Teori –teori leadership
v Definisi
leadership
v
Kepemimpinan mempunyai arti yang berbeda-beda
tergantung pada sudut pandang atau perspektif-perspektif dari para peneliti
yang bersangkutan, misalnya dari perspektif individual dan aspek dari fenomena
yang paling menarik perhatian mereka. Stogdill (1974: 259) menyimpulkan bahwa
terdapat hampir sama banyaknya definisi tentang kepemimpinan dengan jumlah
orang yang telah mencoba mendefinisikannya. Lebih lanjut, Stogdill (1974: 7-17)
menyatakan bahwa kepemimpinan sebagai konsep manajemen dapat dirumuskan dalam
berbagai macam definisi, tergantung dari mana titik tolak pemikirannya.
Misalnya, dengan mengutip pendapat beberapa ahli, Paul Hersey dan Kenneth H
Blanchard (1977: 83-84) mengemukakan beberapa definisi kepemimpinan, antara
lain:
v
* Kepemimpinan adalah kegiatan dalam mempengaruhi orang lain untuk bekerja
keras dengan penuh kemauan untuk tujuan kelompok (George P Terry)
* Kepemimpinan adalah kegiatan mempengaruhi orang lain agar ikut serta dalam
mencapai tujuan umum (H.Koontz dan C. O'Donnell)
* Kepemimpinan sebagai pengaruh antar pribadi yang terjadi pada suatu keadaan
dan diarahkan melalui proses komunikasi ke arah tercapainya sesuatu tujuan (R.
Tannenbaum, Irving R, F. Massarik).
v
Teori –teori kepemimpinan paertisipatif
a) Pengertian Teori X dan Teori Y - Douglas
Mc Gregor
Pada tahun 1950, Douglas McGregor
(1906-1964), seorang psikolog yang mengajar di MIT dan menjabat sebagai
presiden Antioch College 1.948-1.954, mengkritik baik klasik dan hubungan
manusia tidak memadai untuk sekolah sebagai kenyataan di tempat kerja. Dia
percaya bahwa asumsi yang mendasari kedua sekolah mewakili pandangan negatif
tentang sifat manusia dan pendekatan lain yang berdasarkan manajemen yang sama
sekali berbeda serangkaian asumsi yang diperlukan. McGregor meletakkan
ide-idenya dalam buku klasiknya 1957 artikel berjudul "The Human Side of
Enterprise" dan buku tahun 1960 dengan nama yang sama, di mana ia
memperkenalkan apa yang kemudian disebut humanisme baru. McGregor menyatakan
bahwa pendekatan konvensional untuk mengelola didasarkan pada tiga proposisi
utama, yang disebut Teori X:
1. Manajemen bertanggung jawab untuk mengatur unsur-unsur dari usaha
produktif-uang, bahan, peralatan, dan orang-dalam kepentingan ekonomi berakhir.
2. Menghormati orang lain, ini adalah proses mengarahkan usaha mereka,
memotivasi mereka, mengendalikan tindakan mereka, dan memodifikasi perilaku
mereka agar sesuai dengan kebutuhan organisasi.
3. Tanpa intervensi aktif oleh manajemen, orang akan pasif-bahkan
resisten-untuk kebutuhan organisasi. Oleh karena itu mereka harus dibujuk,
dihargai, dihukum, dan dikendalikan. Kegiatan mereka harus diarahkan.Tugas manajemen
yang demikian hanya menyelesaikan sesuatu
Menurut McGregor organisasi tradisional dengan ciri-cirinya yang sentralisasi
dalam pengambilan keputusan, terumuskan dalam dua model yang dia namakan Theori
X dan Theori Y. Teori X menyatakan bahwa sebagian besar orang-orang ini lebih
suka diperintah, dan tidak tertarik akan rasa tanggung jawab serta menginginkan
keamanan atas segalanya. Teori ini juga menyatakan bahwa pada dasarnya manusia
adalah makhluk pemalas yang tidak suka bekerja serta senang menghindar dari
pekerjaan dan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Pekerja memiliki ambisi
yang kecil untuk mencapai tujuan perusahaan namun menginginkan balas jasa serta
jaminan hidup yang tinggi. Dalam bekerja para pekerja harus terus diawasi,
diancam serta diarahkan agar dapat bekerja sesuai dengan yang diinginkan
perusahaan. Lebih lanjut menurut asumís teori X dari McGregor ini bahwa
orang-orang ini pada hakekatnya adalah:
1. Tidak menyukai bekerja
2. Tidak menyukai kemauan dan ambisi untuk bertanggung jawab, dan lebih
menyukai diarahkan atau diperintah
3. Mempunyai kemampuan yang kecil untuk berkreasi mengatasi
masalah-masalahorganisasi.
4. Hanya membutuhkan motivasi fisiologis dan keamanan saja.
5. Harus diawasi secara ketat dan sering dipaksa untuk mncapai tujuan
organisasi.
Untuk menyadari kelemahan dari asumí teori X itu maka McGregor memberikan
alternatif teori lain yang dinamakan teori Y. asumís teori Y ini menyatakan
bahwa orang-orang pada hakekatnya tidak malas dan dapat dipercaya, tidak
seperti yang diduga oleh teori X. Teori ini memiliki anggapan bahwa kerja
adalah kodrat manusia seperti halnya kegiatan sehari-hari lainnya. Pekerja
tidak perlu terlalu diawasi dan diancam secara ketat karena mereka memiliki
pengendalian serta pengerahan diri untuk bekerja sesuai tujuan perusahaan.
Pekerja memiliki kemampuan kreativitas, imajinasi, kepandaian serta memahami
tanggung jawab dan prestasi atas pencapaian tujuan kerja. Pekerja juga tidak
harus mengerahkan segala potensi diri yang dimiliki dalam bekerja. Secara
keseluruhan asumís teori Y mengenai manusia adalah sebagai berikut:
1. Pekerjaan itu pada hakekatnya seperti bermain dapat memberikan kepuasan
lepada orang. Keduanya bekerja dan bermain merupakan aktiva-aktiva fisik dan
mental. Sehingga di antara keduanya tidak ada perbedaan, jira keadaan sama-sama
menyenangkan.
2. Manusia dapat mengawasi diri sendiri, dan hal itu tidak bisa dihindari dalam
rangka mencapai tujuan-tujuan organisasi.
3. Kemampuan untuk berkreativitas di dalam memecahkan persoalan-persoalan
organisasi secara luas didistribusikan kepada seluruh karyawan.
4. Motivasi tidak saja berlaku pada kebutuhan-kebutuhan social, penghargaan dan
aktualisasi diri tetapi juga pada tingkat kebutuhan-kebutuhan fisiologi dan
keamanan.
5. Orang-orang dapat mengendalikan diri dan kreatif dalam bekerja jira
dimotivasi secara tepat.
Dengan memahami asumsi dasar teori Y ini, Mc Gregor menyatakan selanjutnya
bahwa merupakan tugas yang penting bagi menajemen untuk melepaskan tali
pengendali dengan memberikan desempatan mengembangkan potensi yang ada pada
masing-masing individu. Motivasi yang sesuai bagi orang-orang untuk mencapai
tujuannya sendiri sebaik mungkin, dengan memberikan pengarahan usaha-usaha
mereka untuk mencapai tujuan organisasi.
Menurut McGregor, manajemen ajaran ini didasarkan pada asumsi kurang eksplisit
tentang sifat manusia. Menurut McGregor, manajemen ajaran ini didasarkan pada
Asumsi kurang eksplisit tentang sifat manusia. Yang pertama dari asumsi ini
adalah bahwa individu tidak suka bekerja dan akan berubah jika ada kemauan.
Asumsi selanjutnya adalah bahwa manusia tidak ingin tanggung jawab dan
keinginan eksplisit arah. Selain itu, individu diasumsikan individu menempatkan
keprihatinan di atas bahwa organisasi tempat mereka bekerja dan untuk menolak
perubahan, keamanan menilai lebih dari pertimbangan-pertimbangan lain di tempat
kerja. Akhirnya, manusia diasumsikan mudah dimanipulasi dan dikendalikan.
McGregor berpendapat bahwa baik klasik dan pendekatan hubungan manusia
tergantung manajemen sama ini serangkaian asumsi. McGregor berpendapat bahwa
baik klasik dan pendekatan hubungan manusia tergantung manajemen sama ini
serangkaian asumsi. Gaya keras menyebabkan manajemen pembatasan output, saling
tidak percaya, unionism, dan bahkan sabotase. McGregor disebut gaya kedua
manajemen "lunak" dan mengidentifikasi metode-metode sebagai permisif
dan kebutuhan kepuasan. McGregor menyarankan bahwa gaya lembut manajemen sering
mengarah ke manajer 'kegagalan untuk melakukan peran manajerial mereka. levels.
Ia juga menunjukkan bahwa karyawan sering mengambil keuntungan dari manajer
yang terlalu permisif dengan menuntut lebih banyak, melainkan tampil di tingkat
yang lebih rendah.
Mc.Gregor tertarik pada karya Abraham Maslow (1908-1970) untuk menjelaskan
mengapa asumsi Teori X tidak efektif menyebabkan manajemen. Maslow telah
mengusulkan bahwa kebutuhan manusia diatur dalam tingkat, dengan kebutuhan
fisik dan keamanan di bagian bawah hierarki kebutuhan dan sosial, ego, dan
kebutuhan aktualisasi diri di tingkat atas hirarki.
Titik dasar Maslow adalah bahwa begitu suatu kebutuhan terpenuhi, itu tidak
lagi memotivasi perilaku; demikian, hanya tidak terpenuhi kebutuhan motivasi.
McGregor menyatakan bahwa sebagian besar karyawan sudah mempunyai dan
keselamatan fisik mereka pemenuhan kebutuhan dan motivasi bahwa penekanan telah
bergeser ke sosial, ego, dan kebutuhan aktualisasi diri. McGregor mengajukan
asumsi tersebut, yang ia percaya dapat menyebabkan lebih banyak manajemen yang
efektif dari orang-orang dalam organisasi, di bawah rubrik Teori Y. proposisi
utama dari Teori Y adalah sebagai berikut:
1. Manajemen bertanggung jawab untuk mengatur unsur-unsur dari usaha
produktif-uang, bahan, peralatan, dan orang-orang dalam kepentingan ekonomi
berakhir.
2. Orang tidak dengan sifat pasif atau resisten terhadap kebutuhan organisasi.
Mereka telah menjadi begitu sebagai hasil dari pengalaman dalam organisasi.
3. Motivasi, pengembangan potensi, kapasitas untuk mengasumsikan tanggung
jawab, dan kesiapan untuk mengarahkan perilaku ke arah tujuan organisasi
semuanya hadir dalam orang-manajemen tidak menempatkan mereka di sana. Ini
adalah tanggung jawab manajemen untuk memungkinkan orang untuk mengenali dan
mengembangkan karakteristik manusia ini untuk diri mereka sendiri.
4. Tugas pokok manajemen adalah untuk mengatur kondisi organisasi dan metode
operasi agar orang dapat mencapai tujuan-tujuan mereka sendiri dengan
mengarahkan usaha mereka ke arah tujuan-tujuan organisasi.
Dengan demikian, Teori Y pada intinya memiliki asumsi bahwa upaya fisik dan
mental yang terlibat dalam pekerjaan adalah wajar dan bahwa individu secara
aktif mencari untuk terlibat dalam pekerjaan. Ini juga menganggap bahwa
pengawasan yang ketat dan ancaman hukuman bukan satu-satunya alat atau bahkan
cara-cara terbaik untuk membujuk karyawan untuk mengerahkan usaha produktif.
Sebaliknya, jika diberi kesempatan, karyawan akan menampilkan motivasi diri
untuk mengajukan upaya yang diperlukan untuk mencapai tujuan organisasi.
Dengan demikian, menghindari tanggung jawab bukan merupakan kualitas yang
melekat sifat manusia; individu akan benar-benar mencarinya di bawah kondisi
yang tepat. Teori Y juga beranggapan bahwa kemampuan untuk menjadi inovatif dan
kreatif ada di antara yang besar, daripada segmen kecil dari populasi. terkait
dengan pekerjaan, keinginan individu imbalan yang memuaskan harga diri dan
kebutuhan aktualisasi diri. Meskipun McGregor tidak percaya bahwa adalah
mungkin untuk membuat yang benar-benar tipe Teori Y-organisasi pada 1950-an, ia
tidak percaya bahwa asumsi-asumsi Teori Y akan mengarah pada manajemen yang
lebih efektif. Dia mengidentifikasi beberapa pendekatan untuk manajemen bahwa
ia merasa telah konsisten dengan ajaran Teori Y. Ini termasuk desentralisasi
wewenang pengambilan keputusan, pendelegasian, pekerjaan pembesaran, dan
partisipatif manajemen. . Program pengayaan pekerjaan yang dimulai pada 1960-an
dan 1970-an juga adalah konsisten dengan asumsi Teori Y. Pada 1970-an, 1980-an,
dan 1990-an, konseptualisasi McGregor Teori X dan Teori Y sering digunakan
sebagai dasar untuk diskusi gaya manajemen, karyawan keterlibatan, dan motivasi
pekerja.
b)
Teori system 4 dari rensis likert
Empat Sistem – Rensis Likert
Gaya kepemimpian yaitu sikap dan tindakan yang dilakukan pemimpin dalam
menghadapi bawahan. Ada dua macam gaya kepemimpinan yaitu gaya kepemimpinan
yang berorientasi pada tugas dan gaya kepemimpinan yang berorientasi pada
karyawan.
Dalam gaya yang ber orientasi pada tugas
ditandai oleh beberapa hal sebagai berikut:
- Pemimpin memberikan petunjuk kepada bawahan.
- Pemimpin selalu mengadakan pengawasan secara ketat terhadap bawahan.
- Pemimpin meyakinkan kepada bawahan bahwa tugas-tugas harus dilaksanakan
sesuai
dengan keinginannya.
- Pemimpin lebih menekankan kepada pelaksanaan tugas daripada pembinaan dan pe-
ngembangan bawahan.
Sedangkan gaya kepemimpinan yang berorientasi
kepada karyawan atau bawahan
ditandai dengan beberapa hal sebagai berikut.
- Pemimpin lebih memberikan motivasi daripada memberikan pengawasan kepada
bawahan.
- Pemimpin melibatkan bawahan dalam pengambilan keputusan.
- Pemimpin lebih bersifat kekeluargaan, saling percaya dan kerja sama, saling
menghormati di antara sesama anggota kelompok.
Sebagai pengembangan, maka para ahli berusaha
dapat menentukan mana di antara
kedua gaya kepemimpinan itu yang paling efektif untuk kepentingan organisasi
atau
perusahaan. Salah satu pendekatan yang dikenal dalam menjalankan gaya
kepemimpinan
adalah ada empat sistem manajemen yang dikembangkan oleh Rensis Likert. Empat
sistem
tersebut terdiri dari:
- Sistem 1, otoritatif dan eksploitif:
manajer membuat semua keputusan yang berhubungan dengan kerja dan memerintah
para bawahan untuk melaksanakannya. Standar dan metode pelaksanaan juga secara
kaku ditetapkan oleh manajer.
- Sistem 2, otoritatif dan benevolent:
manajer tetap menentukan perintah-perintah, tetapi memberi bawahan kebebasan
untuk memberikan komentar terhadap perintah-perintah tersebut. berbagai
fleksibilitas untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dalam batas-batas dan
prosedur-prosedur yang telah ditetapkan.
- Sistem 3, konsultatif:
manajer menetapkan tujuan-tujuan dan memberikan perintah-perintah setelah
hal-hal itu didiskusikan dahulu dengan bawahan. Bawahan dapat membuat keputusan
– keputusan mereka sendiri tentang cara pelaksanaan tugas. Penghargaan lebih
digunakan untuk memotivasi bawahan daripada ancaman hukuman.
- Sistem 4, partisipatif:
adalah sistem yang paling ideal menurut Likert tentang cara bagaimana
organisasi seharusnya berjalan. Tujuan-tujuan ditetapkan dan
keputusan-keputusan kerja dibuat oleh kelompok. Bila manajer secara formal yang
membuat keputusan, mereka melakukan setelah mempertimbangkan saran dan pendapat
dari para anggota kelompok. Untuk memotivasi bawahan, manajer tidak hanya
mempergunakan penghargaan-penghargaan ekonomis tetapi juga mencoba memberikan
kepada bawahan perasaan yang dibutuhkan dan penting.
SUMBER :
•http://puslit.petra.ac.id/search_engine/cache/MAN/MAN000202/MAN00020203.txt
•http://organisasi.org/definisi-pengertian-teori-perilaku-teori-x-dan-teori-y-x-y-behavior-theory-douglas-mcgregor
http://www.scribd.com/doc/57080877/Gaya-Kepemimpinan-Empat-Sistem-Manajemen-Dari-Likert
c) theory
of leadership pattern choice dari tannembaum & scmidt
·Theory of Leadership Pattern Choice dari Tannenbaum &
Scimidth
Bagaimana
bisa seorang manajer mengatakan gaya manajemen apa yang digunakan? Pada tahun
1957, Robert Tannenbaum dan Warren Schmidt menulis salah satu artikel yang
paling revolusioner yang pernah muncul dalam The Harvard Business Review.
Artikel ini, berjudul “Bagaimana Memilih sebuah Pola Kepemimpinan, adalah
signifikan dalam bahwa itu menunjukkan gaya kepemimpinan adalah pilihan
manajer. Di bagian atas diagram di bawah ini anda akan melihat akrab “Hubungan
Oriented” dan “Tugas Berorientasi” kontinum, yang juga diberi label “Demokrasi”
dan “otoriter.”
Diagram menunjukkan dimensi lain: “Sumber Otoritas”. Pada akhir demokratis
diagram, manajer memungkinkan kebebasan karyawan. Pada akhir otoriter diagram
kita melihat bahwa manajer adalah satu-satunya sumber otoritas. Kita pergi dari
otoritas buruh untuk otoritas manajer.
berkaitan dengan masalah gaya kepemimpinan dan dengan pertanyaan seperti
manajer dapat demokratis terhadap bawahan, namun mempertahankan otoritas yang
diperlukan dan kontrol. untuk tujuan analisis mereka telah menghasilkan sebuah
kontinum perilaku kepemimpinan mulai dari autoritarian styeles di satu ekstrem
ke gaya demokratis di sisi lain, yang mereka sebut bos s-berpusat dan berpusat
pada bawahan tidak seperti orang lain model kepemimpinan berusaha untuk menyediakan
kerangka kerja untuk analisis dan pilihan individu.para penulis mengusulkan
tiga faktor utama yang menjadi pilihan tergantung pola kepemimpinan:1. kekuatan
di manajer (egattitudes, kepercayaan, nilai-nilai)2. kekuatan di bawahan
(egtheir sikap, kepercayaan, nilai dan harapan dari pemimpin)3. kekuatan dalam
situasi (egpreasure dan kendala yang dihasilkan oleh tugas-tugas, iklim
organisasi dan lain-lain faktor extrancous).
Tujuh “pola kepemimpinan” yang diidentifikasi oleh Tannenbaum dan Schmidt. Pola
kepemimpinan ditandai dengan angka-angka di bagian bawah diagram ini mirip
dengan gaya kepemimpinan, tetapi definisi dari masing-masing terkait dengan
proses pengambilan keputusan.
Demokrasi (hubungan berorientasi) pola kepemimpinan yang ditandai oleh
penggunaan wewenang oleh bawahan.Otoriter (tugas berorientasi) pola
kepemimpinan yang ditandai oleh penggunaan wewenang oleh pemimpin.Perhatikan
bahwa sebagai penggunaan kekuasaan oleh bawahan meningkat (gaya demokratis)
penggunaan wewenang oleh pemimpin berkurang secara proporsional.
1.
Kepemimpinan Pola 1: “Pemimpin izin
bawahan berfungsi dalam batas-batas yang ditentukan oleh superior.”
Contoh: Pemimpin memungkinkan anggota tim untuk memutuskan kapan dan seberapa
sering untuk bertemu.
2.
Kepemimpinan Pola 2: “Pemimpin
mendefinisikan batas-batas, dan meminta kelompok untuk membuat keputusan.”
Contoh: Pemimpin mengatakan bahwa anggota tim harus memenuhi setidaknya sekali
seminggu, tetapi tim bisa memutuskan mana hari adalah yang terbaik
3.
Kepemimpinan Pola 3: “Pemimpin
menyajikan masalah, mendapat kelompok menunjukkan, maka pemimpin membuat
keputusan.”
Contoh: Pemimpin meminta tim untuk menyarankan hari-hari baik untuk bertemu,
maka pemimpin memutuskan hari apa tim akan bertemu.
4.
Kepemimpinan Pola 4: “Pemimpin tentatif
menyajikan keputusan untuk kelompok. Keputusan dapat berubah oleh kelompok.”
Contoh: Pemimpin kelompok bertanya apakah hari Rabu akan menjadi hari yang baik
untuk bertemu. Tim menyarankan hari-hari lain yang mungkin lebih baik.
5.
Kepemimpinan Pola 5: “Pemimpin
menyajikan ide-ide dan mengundang pertanyaan.”
Contoh: Pemimpin tim mengatakan bahwa ia sedang mempertimbangkan membuat hari
Rabu untuk pertemuan tim. Pemimpin kemudian meminta kelompok jika mereka
memiliki pertanyaan.
6.
Kepemimpinan Pola 6: “Para pemimpin
membuat keputusan kemudian meyakinkan kelompok bahwa keputusan yang benar.”
Contoh: Pemimpin mengatakan kepada anggota tim bahwa mereka akan bertemu pada
hari Rabu. Pemimpin kemudian meyakinkan anggota tim bahwa Rabu adalah hari-hari
terbaik untuk bertemu.
7.
Kepemimpinan Pola 7: “Para pemimpin
membuat keputusan dan mengumumkan ke grup.”
Contoh: Pemimpin memutuskan bahwa tim akan bertemu pada hari Rabu apakah mereka
suka atau tidak, dan mengatakan bahwa berita itu kepada tim
Sumber
: http://teorimempengaruhiperilaku.blogspot.com/2009/11/leadership.html
v
Modern choice approach to
participation
Teori kepemimpinan model Vroom dan
Yetton ini merupakan salah satu teori kontingensi. Teori kepemimpinan Vroom dan
Yetton disebut juga teori Normatif, karena mengarah kepada pemberian suatu
rekomendasi tentana gaya kepemimpinan yang sebaiknya digunakan dalam situasi
tertentu. Vroom danYetton memberikan beberapa gaya kepemimpinan yang layak
untuk setiap situasi.
Berikut ini saya akan memberikan subuah contoh pemimpin
yang menggunakan gaya atau model teori dari Vroom dan Yetton. Misalnya adalah
suatu pemerintahan di dalam masyarakat,dimana di dalam masyarakat ada ketua RT
yang bertugas mimimpin wilayah didaerah nya dan ada masyarakat sebagai anggota
nya. Ketika menemui suatu persolan atau permasalahan maka ketua RT akan
mengumpulkan warga nya yang berperan sebagai anggota untuk ikut berkumpul dan
mencari pemecahan masalah bersama-sama. Ketua RT akan menyampaikan permasalahan
dan meminta saran pemecahan kepada masyarrakatnya.Semua saran dari anggota di
tampung dan dievaluasi serta pemimpin dan para anggotanya bersama-sama mencari
alternatif pemecahan masalahnya. Semua alternative di evaluasi untuk mencapai
tujuan bersama dan untuk mencapai solusi terbaik untuk menyelesaikan persoalan.
Seorang ketua RT tidak mempengaruhi anggota masyarakat untuk mengikuti saran
darinya. Seorang ketua RT akan mengikuti saran alternatif pemecahan masalah
yang menurut para anggota nya adalah adalah alternatif yang paling baik.
Seorang ketua RT akan menerima saran pemecahan dan akan melaksanakan pemecahan
yang di dukung oleh seluruh anggota.
Menurut teori Vroom dan Yetton seorang
ketua RT menggunakan gaya kepemimpinan G-II,dimana gaya kepemimpinan ini
memiliki ciri-ciri :
Pemimpin memberitahukan persoalan kepada bawahan sebagai
satu kelompok.bersama-sama mereka ,pemimpin menghasilkan dan menilai berbagai
alternativepemecahan masalah dan berusaha untuk mencapai suatu kesetujuan atau
konsensus mengenai satu pemecahan. Peran pemimimpin mirip seorang ketua.
Pemimpin tidak mencoba untuk mempengaruhi kelompok untuk menerima pemecahan.
Pemempin bersedia untuk menerima dan melaksanakan setiap pemecahan yang
didukung oleh seluruh anggota kelompok.
v Contingency theory of leadership dari fiedler
Model contingency dari
kepemimpinan yang efektif dikembangkan oleh Fiedler (1967).
Menurut model ini, maka the performance of the group is contingent upon both
the motivation system of the leader and the degree to which the situational
favorableness(Fiedler, 1974; 73). Dengan perkataan lain, tinggi rendahnya
prestasi kerja satu kelompok dipengaruhi oleh system motivasi dari pemimpin dan
sejauh mana pemimpin dapat mengendalikan dan mempengaruhi suatu situasi
tertentu.
Untuk menilai system
motivai dari pemimpin, pemimpin harus mengisi suatu skala dalam bentuk skala semantic
differential suatu skala yang terdiri dari 16 butir bipolar
Bagian dari skala Semantic
Differential dari Rekan Kerja yang Paling Tidak DIsenangi.
Think of the Person
with Whom You Can Work Least Weit. He May Be Someone You Work with Now, or He
May Be Someone You Knew in the Fast. He Does Not Have to Be the Person You Like
Least Well, But Should Be the Person with Whom You Had the Most Difficualty in
Geming a Job Done.Describe This Person as He Appears to You”
Skor yang diperoleh
menggambarkan jarak psikologis yang dirasakan oleh pemimpin antara dia densiri
dengan “rekan kerja yang paling tidak disenangi dalam suasana yang
menyenangkan. Dikatakan bahwa pemimpin dengan skor LPC yang tinggi ini
berorientasi ke hubungan (relationship oriented), suatu konsep yang
mempunyai persamaan dengan konsep Penenggangan (Consideration). Sebaliknya skor
LPC yang rendah menunjukkan derajat kesiapan pemimpin untuk menolak mereka
dengan mana ia tidak dapat bekerja sama. Pemimpin demikian lebih berorientasi
ke terlaksananya tugas (task oriented), yang mirip pengertiannya degan
Memprakarsi Struktur (Initiating Structure).
Situasi yang
mengungtungkan (situational favorableness), yaitu sejauh mana pemimpin
dapat mengendalikan dan mempengaruhi situasi tertentu, ditentukan oleh tiga
variable situasi, yaitu:
- Hubungan
pemimpin-anggota (leader-member relations): hubungan pribadi
pemimpin dengna anggota kelompoknya. Variable ini ditaksir melalui jawaban
pemimpin terhadap 10 sampai 20 skala semantic differential yang digunakan
untuk menilai konsep dibatasi oleh sepasang kata sifat yang bipolar, dan
suasana kelompok diharkat (rated) sesuai dengan dimana tempatnya pada
garis bersinambung..
- Struktur
tugas (task structure). Derajat struktur dari tugas yang diberikan
kepada kelompok untuk dikerjakan. Cirri ini ditaksir melalui empat skala
pengharkatan yang dikembangkan oleh Shaw, yaitu tentang Gool Clariry,
Gool-path multiplicity, decision Verifibility dan Decesion specificity
(Fiedler & Chemers, 1974).
- Kekuasaan
kedudukan (position power). Kekuasaan dan kewenangan yang terkait
dalam kedudukannya. Besar kecilnya variable ini diukir dengan suatu
checklist, yang disusun oleh Hunt, yang terdiri dari 18 butir pertanyaan,
yang dijawab oleh seorang penimbang (judge) yang terdiri (independent)
dengan jawaban “ya” atau “tidak”. Misalnya: (a) Can the supervisor recommend
subordinate rewards and punishments to his boss? (b) Can the supervisor
punish or reward subordinates on his own? (c) etc. (Fiedler & Chemers,
1974).
Berdasarkan ketiga
variable ini Fiedler menyusun delapan macam situasi kelompok yang berbeda derajat keuntungan bagi pemimpin.
Situasi dengan derajat keuntungan yang tinggi misalnya adalah situasi dimana
hubungan pemimpin anggota baik, struktur tugas tinggi, dan kekuasaan kedudukan
besar. Situasi yang paling tidak mengutungkan ialah situasi dimana hubungan
pemimpin-anggota tidak baik, struktur tugas rendah dan kekuasaan kedudukan
sedikit.
Sumber : Fiedler, F. E.
and Chemers, M. M. (1974) Leadership and Effective Management, Glenview,
IL: Scott, Foresman and Co.
v
Path goal theory
Menurut
teori path-goal, suatu perilaku pemimpin dapat diterima oleh bawahan
pada tingkatan yang ditinjau oleh mereka sebagai sebuah sumber kepuasan saat
itu atau masa mendatang. Perilaku pemimpin akan memberikan motivasi sepanjang
(1) membuat bawahan merasa butuh kepuasan dalam pencapaian kinerja yang
efektif, dan (2) menyediakan ajaran, arahan, dukungan dan penghargaan yang
diperlukan dalam kinerja efektif (Robins, 2002). Untuk pengujian pernyataan
ini, Robert House mengenali empat perilaku pemimpin. Pemimpin yang berkarakter directive-leader,
supportive leader, participative leader dan achievement-oriented leader. Berlawanan
dengan pandangan Fiedler tentang perilaku pemimpin, House berasumsi bahwa
pemimpin itu bersifat fleksibel. Teori path-goal mengimplikasikan bahwa
pemimpin yang sama mampu menjalankan beberapa atau keseluruhan perilaku yang
bergantung pada situasi (Robins, 2002).
Model
kepemimpinan path-goal berusaha meramalkan efektivitas kepemimpinan
dalam berbagai situasi. Menurut model ini, pemimpin menjadi efektif karena
pengaruh motivasi mereka yang positif, kemampuan untuk melaksanakan, dan
kepuasan pengikutnya. Teorinya disebut sebagai path-goal karena
memfokuskan pada bagaimana pimpinan mempengaruhi persepsi pengikutnya pada
tujuan kerja, tujuan pengembangan diri, dan jalan untuk menggapai tujuan.
Model
path-goal menjelaskan bagaimana seorang pimpinan dapat memudahkan
bawahan melaksanakan tugas dengan menunjukkan bagaimana prestasi mereka dapat
digunakan sebagai alat mencapai hasil yang mereka inginkan. Teori Pengharapan (Expectancy
Theory) menjelaskan bagaimana sikap dan perilaku individu dipengaruhi oleh
hubungan antara usaha dan prestasi (path-goal) dengan valensi dari hasil
(goal attractiveness). Individu akan memperoleh kepuasan dan produktif
ketika melihat adanya hubungan kuat antara usaha dan prestasi yang mereka
lakukan dengan hasil yang mereka capai dengan nilai tinggi. Model path-goal juga
mengatakan bahwa pimpinan yang paling efektif adalah mereka yang membantu
bawahan mengikuti cara untuk mencapai hasil yang bernilai tinggi.
Secara
mendasar, model ini menjelaskan apa yang harus dilakukan oleh seorang pimpinan
untuk mempengaruhi persepsi bawahan tentang pekerjaan dan tujuan pribadi mereka
dan juga menjelaskan apa yang harus dilakukan oleh seorang pemimpin untuk
memotivasi dan memberikan kepuasan kepada bawahannya. Model path-goal menganjurkan
bahwa kepemimpinan terdiri dari dua fungsi dasar:
- Fungsi Pertama; adalah memberi
kejelasan alur. Maksudnya, seorang pemimpin harus mampu membantu
bawahannya dalam memahami bagaimana cara kerja yang diperlukan di
dalam menyelesaikan tugasnya.
- Fungsi Kedua; adalah
meningkatkan jumlah hasil (reward) bawahannya dengan memberi
dukungan dan perhatian terhadap kebutuhan pribadi mereka.
Sumber : http://blog.uny.ac.id/iisprasetyo/2009/08/31/teori-path-goal-dalam-kepemimpinan/
